Existem dois tipos de exterminadores de produtividade no ambiente de trabalho moderno: pequenas distrações que minam seu foco e grandes aqueles fatores que levam a equipe a aplicar tempo e esforço nos lugares errados. Goste ou não, práticas ruins de gerenciamento de TI são as maiores causadoras de quedas significativas de produtividade.

A seguir, veremos oito dessas práticas que estão atrapalhando seu departamento de TI – e como ajustá-las.

em que apagar incêndios de vez em quando? OK, mas as situações de pânico tendem a ser raras, certo? O fluxo constante de perguntas ad hoc e solicitações de alteração dos usuários é o problema mais significativo.

Bom, garantir a felicidade dos usuários é um objetivo digno, mas você pode facilmente ser vítima de um pensamento de curto prazo.

“O maior erro de produtividade que a maioria dos gerentes e líderes de TI faz é não priorizar. Muitas organizações de TI estão sobrecarregadas com coisas importantes que precisam ser feitas, desde a manutenção de seus aplicativos e infraestrutura até a resposta a interrupções e problemas, incluindo respostas às necessidades de negócios em constante mudança”, diz Alan Zucker, diretor fundador da Project Management Essentials.

“Em vez de priorizar o trabalho, a equipe de TI continua assumindo cada vez mais projetos. Ao expandir continuamente o número de projetos sendo trabalhados, o número de coisas sendo concluídas diminui. A qualidade sofre. Profissionais altamente qualificados e motivados ficam frustrados”, completa.

Como gerente de TI, você precisa dar o exemplo concentrando-se em projetos de alto valor. Caso contrário, sua empresa nunca fará progressos em seus objetivos estratégicos. Para atingir esses objetivos, aprimore suas habilidades de gerenciamento de projetos.

Quando os profissionais de TI entram no gerenciamento, enfrentam uma mudança difícil, pois as recompensas e expectativas que enfrentam como gerente são substancialmente diferentes. Gary Davenport, ex-presidente da CIO Association of Canada, viu novos gerentes de TI acabarem com a produtividade quando não conseguiram se adaptar ao gerenciamento.

“Os gerentes de TI que chegam às fileiras técnicas costumam ser recompensados ​​por sua capacidade de trabalhar em um nível detalhado antes de serem promovidos para a gerência. Naturalmente, o que é exigido em níveis mais altos é muito diferente de ser um colaborador individual. Não é de surpreender que os gerentes de TI possam sentir o desafio ao fazer a transição. Sinais de alerta incluem uma incapacidade de deixar de lado os detalhes técnicos e, ao mesmo tempo, uma incapacidade de cumprir o verdadeiro papel de ser o líder”, diz Davenport. “Uma analogia relevante é se preocupar em arrumar as cadeiras do Titanic, sem ter uma visão maior do que é importante. Não seja um “arranjador de cadeiras”.

CIOs e executivos de TI precisam ajudar a equipe de suporte nessa transição antes que a “reorganização das cadeiras de convés” não ocorra. Reconheça que os novos gerentes de TI enfrentam uma transição difícil e os ajude compartilhando algumas de suas lições aprendidas ao longo do caminho.

As reuniões no trabalho são como uma dieta: muito poucos prejudicam o sucesso do seu departamento. Como gerente, você tem influência significativa sobre as reuniões que participa. Por outro lado, algumas reuniões são críticas para o seu sucesso. Se você administra uma equipe de TI, leia a abordagem de Denis Zhirovetskiy:

“Vivemos em um mundo muito acelerado, e você é apenas um passo além das conversas com um novo cliente, novo fornecedor, novo funcionário. Dedico muito tempo a falar com as pessoas, indo a reuniões, eventos e leitura. Tento encontrar 20-30 pessoas toda semana ”, diz Zhirovetskiy, presidente da Adeptcore.

Como um gerente corporativo de TI, ajuste essa filosofia de atendimento. Reunir regularmente novos funcionários em potencial e partes interessadas na empresa trará dividendos a longo prazo.

Como gerente de TI, como você deve responder quando um gerente ou executivo de outra unidade solicita uma nova tecnologia? A maneira como você lida com esses pedidos moldará seu sucesso.

Para Davenport, os gerentes de TI precisam fazer dos resultados de negócios o seu foco. “Os gerentes de TI precisam sempre se concentrar em agregar valor ao negócio e não apenas em ser um tirador de pedidos. Isso significa ser capaz de compreender verdadeiramente a estratégia de negócios e também ser capaz de traduzir com sucesso essa estratégia em resultados significativos. Em outras palavras, concentre-se nos resultados de negócios e não nas atividades e tarefas detalhadas de TI para que isso aconteça. Embora sejam importantes, não é mais sua função principal e pode levar ao insucesso e, em última instância, ao fracasso ”, explica ele.

Durante anos, os líderes de TI buscaram ir além de sua percepção como tomadores de pedidos. Por que as encomendas da empresa são um problema? Se um vice-presidente de vendas assume que “precisamos de um novo aplicativo” e a TI simplesmente o constrói, os recursos da empresa podem ser desperdiçados porque os gerentes de TI não pesquisaram outras alternativas.

Na tecnologia, lidamos com projetos que geralmente levam semanas ou meses para serem desenvolvidos. A linha do tempo é ainda maior quando se trabalha com sistemas legados. Estes grandes projetos podem ser desmotivadores a curto prazo porque a linha de chegada está longe. Parte da resposta estaria na definição de parâmetros para uma semana produtiva, mesmo que um projeto significativo ainda não tenha sido concluído.

“Eu mantenho um quadro Kanban no meu escritório”, diz Zucker, do Project Management Essentials. “Meço o número de itens que preenchi a cada semana e meço minha produtividade com base no número de itens que terminam a coluna da semana concluídos. Usando o Kanban e limitando o número de itens em que trabalho, sou mais produtivo. Ao visualizar o trabalho e os itens bloqueados ou aguardando entrada de outra pessoa, acompanho tudo o que está em andamento. ”

A chave para a abordagem de Zucker é “limitar o número de itens em que trabalho”.  A chave está em ter um portfólio de ganhos a curto e longo prazo.

No trabalho, sua equipe quer a satisfação das vitórias. Desenvolvedores e outros profissionais acabam se concentrando em tarefas urgentes de curto prazo, que fornecem uma sensação de satisfação rápida, mas que não costumam mover os ponteiros da estratégia.

“Quando trabalhei em uma nova implementação de tecnologia para um cliente, dois funcionários do cliente foram treinados na ferramenta implementada. Um deles foi completamente engajado em alguns meses, realizando mudanças diárias na configuração.  O outro, depois de um ano ou mais, mal havia conseguido fazê-lo. A experiência anterior e o papel era o mesmo, mas é aqui que a motivação, o contexto e as habilidades entram em ação”, explica Felix Acosta, gerente sênior do grupo de consultoria CIO da KPMH Canada.

Saber quando desafiar as estimativas de trabalho de sua equipe é uma habilidade crítica de gerenciamento de TI. Desafie com muita frequência e sua equipe pode achar que você não confia nela. Não os desafie e você pode fazer promessas irreais à sua liderança sênior. Jason Swett, um consultor de engenharia e criador do CodeWithJason.com, aprendeu esta lição da maneira mais difícil:

“Em 2015, trabalhei em uma agência onde estávamos construindo uma plataforma de treinamento de vendas para uma empresa de tecnologia bem conhecida. Antes do meu envolvimento, a agência encarregou os engenheiros juniores de trabalhos críticos. Seis meses se passaram e a agência não tinha nenhum produto para mostrar ao cliente. Algumas semanas antes do prazo, discutimos se poderíamos cumprir o prazo. Eu era o único que apontou que tínhamos meses, não semanas, de trabalho a fazer. Apesar do meu aviso, a agência decidiu ir em frente. Falharam. Não apenas o cliente demitiu a agência, mas o cliente foi deixado na mão em um projeto importante ”, explica Swett.

Evitar esse problema exige uma combinação de confiança e saber as perguntas certas a serem feitas. Swett sugere usar as seguintes perguntas: Estamos estimando muito de uma vez? Se uma tarefa é estimada em uma semana ou mais, isso é um sinal de que o trabalho precisa ser dividido em tarefas menores, cada uma das quais deve ser determinada separadamente. Somos otimistas demais? A resposta geralmente é sim, ele explica.

Completar um grande número de tarefas é tudo o que importa, certo? Se esse esforço é aplicado às métricas erradas, a chamada produtividade não leva a lugar algum.

“Em TI, é importante se perguntar como você mede a produtividade”, diz Acosta. “Algumas das possibilidades incluem o envio de novo código, disponibilidade de infraestrutura, o número de horas trabalhadas por sua equipe por ingresso. O problema com todas essas métricas é que elas estão muito mal alinhadas com coisas como receita ou lucratividade, então existe uma arte para gerenciar TI em qualquer organização ”.

Fonte: cio.com.br